EJEMPLOS DE ERP EN EMPRESAS

Los costos y los riesgos de fracaso en la implementación de un nuevo sistema ERP son sustanciales. La mayoría de las empresas han conseguido implementaciones exitosas, pero una minoría considerable de empresas sufrió fracasos espectaculares y costosos que dañaron gravemente su negocio general. A continuación dos ejemplos.

·         POSITIVA

Colgate- Palmolive es una empresa global de productos de consumo, que implemento el sistema de planeación de los recursos empresariales SAP R/3. Colgate se embarcó en una implementación de SAP R/3 que permitió a la empresa tener acceso a datos más precisos y oportunos, obtener el máximo de su capital de trabajo y reducir los costos de manufactura.

Un factor importante para Colgate fue que pudieran utilizar el software en todo el centro del negocio. Colgate necesitaba la capacidad de coordinar de manera global y actuar de forma local. La implementación de SAP R/3 en toda la cadena de suministro de Colgate contribuyo a un incremento de la rentabilidad. Ahora instalado en operaciones que producen la mayoría de las ventas mundiales de Colgate, SAP R/3 se expandió a todas las divisiones de Colgate a nivel mundial. Las eficiencias globales en compras, combinadas con la estandarización de empaques y productos también produjeron grandes ahorros.

·       Antes del sistema ERP, Colgate tardaba de 1 a 5 días en adquirir un pedido, y de 1 a 2 días para procesarlos. Ahora, la adquisición y el procesamiento de pedidos juntos tarda 4 horas y no hasta 7 días. La planeación de la distribución y la recopilación solían tardar hasta 4 días, hoy tardan 14 horas. En total, el tiempo de entrega de pedido se ha reducido a la mitad.

·         NEGATIVO

Whirlpool Corporation es el fabricante y comerciante líder más importante del mundo de electrodomésticos grandes, con ventas anuales de más de 11.000.000.000, 68.000 empleados y casi 50 centros de investigación de manufactura y tecnología alrededor del mundo.

Aunque ellos pueden ser expertos en ciclos de centrifugado suave para no dañar su ropa, son menos hábiles para reconocer los peligros de moverse demasiado rápido en una implementación ERP. Cuando se anunció que el sistema ERP estaba casi listo para implementarse, los ejecutivos de Whirlpool tomaron una arriesgada y, finalmente, dañina, decisión de negocio de poner en marcha la aplicación de planeación de los recursos empresariales (ERP) de SAP R/3, en el periodo inhábil de 3 días por las festividades día del trabajo, aun cuando quedaban sin resolver algunos pequeños problemas de software. Arreglar los problemas hubiera retrasado la fecha de “puesta en marcha” de Whirlpool solo una semana, pero las presiones para sacar ventaja del fin de semana largo y por librarse de sus sistemas institucionales llevaron al fabricante de la aplicación a continuar con su plan original.

La premura por la implementación dio como resultado un sistema de envíos mutilado que dejo electrodomésticos esperando en los almacenes y en las tiendas con retrasos de 6 a 8 semanas para recibir pedidos. Sin embargo, la cuestión importante es que el problema podría haber sido evitado. 3 meses antes de que Whirlpool fuera programado para entrar en operación, SAP R/3 asigno un consultor de implementación posterior para comprobar cualquier problema de funcionabilidad que pudiera afectar el lanzamiento. La prueba revelo dos bandejas rojas. Dos transacciones de procesamiento por lotes están tomando mucho tiempo para alimentar la base de datos de apoyo a la toma de decisiones y al sistema de servicio al cliente. Aunque se efectuaron recomendaciones de cómo arreglar los problemas, los directivos de Whirlpool decidieron postergar la corrección.  Su razonamiento fue que muchos sistemas ERP se ponen en marcha con fallas mínimas en su software sin ningún problema.

El lanzamiento del sistema el fin de semana del día del trabajo fue bueno y las cosas parecían estar ejecutándose sin problemas durante algunos días después del lanzamiento, cuando 1000 usuarios del sistema procesaron pedidos de electrodomésticos. Pero a mediados del mes, con 4000 usuarios, el desempeño comenzó a deteriorarse. Ahí fue cuando las tiendas que vendían aparatos Whirlpool comenzaron a sentir el problema. Foremost Appliance de Chantilly, Virginia, el cual obtiene un tercio de sus ingresos de sus ventas de Whirlpool, tenía envíos del centro de distribución de Whirlpool en Carlisle, Pennsylvania, retrasado de 6 a 8 semanas. Los distribuidores de electrodomésticos Whirlpool fueron obligados a decir a sus clientes que si necesitaban con urgencia sus aparatos que buscaran en otras marcas.

Esto represento para Whirlpool grandes pérdidas de ventas potenciales.