miércoles, 6 de marzo de 2013
ANTECEDENTES HISTÓRICOS DEL ERP
Los antecedentes
históricos del ERP se dieron durante la Segunda Guerra Mundial, así como
muchos otros productos del área de la informática el origen del ERP se
encuentra en el área de la tecnología militar.
Durante la Segunda
Guerra Mundial, el gobierno estadounidense utilizó sistemas especializados para
gestionar los recursos materiales que se utilizaban en el frente de batalla,
soluciones llamadas Planeación de los Requerimientos de Materiales (Material Requirements
Planning, MRP). A principios de la década de los sesenta, estos sistemas
incursionaron en el sector productivo, y durante las dos décadas siguientes
tuvieron un desarrollo importante ya que permitían reducir los inventarios al
planear sus insumos en base a la demanda real.
En los años 80 evolucionó
completamente lo que dio lugar a los MPR II (Planeación de Recursos de
Manufactura), lo que daba la idea de que una mayor parte de la firma se estaba
involucrando en el programa. El intento inicial para la MRP II fue planear y
monitorear todos los recursos de una firma manufacturera, entre ellos se
incluía el marketing, la manufactura, las finanzas e ingeniería de procesos, a
través de un sistema de ciclo cerrado que generaba cifras financieras.
En los años 90 dado
el contexto de negocios que se empezó a vivir, regido por un marco de
competencia global que exigía mayores niveles de eficiencia y productividad,
multiplantas en lugares internacionales, amplia demanda mundial de productos,
subcontratación internacional, mercados monetarios variados, provocó que los
programas de software existentes no pudieran cubrir las características
anteriormente descritas. Debido a estos requerimientos, la industria del
software desarrolló varias aplicaciones con el fin de interconectar los
sistemas MRP II con los sistemas MRP existentes, a fin de integrar ese panorama
disperso: los ERP habían nacido.
EXPOSITORA: MAIRA MILENA RIVERA RESTREPO
EXPOSITORA: MAIRA MILENA RIVERA RESTREPO
DEFINICIÓN DEL ERP
La Planeación de
Recursos Empresariales (Enterprise Resource Planning, ERP) actúa como una
columna vertebral interfuncional y empresarial que integra y automatiza muchos
procesos internos de negocio y sistemas de información dentro de las funciones
de manufactura, logística, distribución, contabilidad finanzas y recursos
humanos de una empresa. Este dirige un paquete integrado de módulos de software
que da soporte a los procesos internos básicos de un negocio.
Su función
proporciona a la empresa una visión integrada en tiempo real de sus proceso
centrales de negocio, tales como producción, procesamiento de pedidos y
administración de inventarios, unidos por un software de aplicación ERP y una
base de datos común mantenía por un sistema de administración de bases de
datos. Los sistemas ERP llevan el seguimiento de los recursos del negocio
(efectivo, materias primas y capacidad de producción) y el estatus de los
compromisos realizados por el negocio (pedidos de clientes, pedidos de compras
y nómina de empleados) sin importar que departamento (manufactura, compras,
ventas, contabilidad, etc) introdujera la información en el sistema.
EXPOSITORA: DIANA DIAZ REYES
BENEFICIOS DEL ERP
Los sistemas ERP
pueden generar importantes beneficios para una empresa a continuación
detallaremos algunos de ellos.
Calidad y eficiencia:
ERP crea una estructura para integrar y mejorar los procesos internos del
negocio de una empresa, lo que genera mejoras importantes en la calidad y
eficiencia del servicio al cliente, producción y distribución.
Disminución de costos: muchas
empresas reportan importantes reducciones en los costos de procesamiento de
transacciones y en el hardware, software y personal de apoyo de las TI,
comparado con los sistemas institucionales no integrados que fueron
reemplazados por sus nuevos sistemas ERP.
Apoyo a la toma de decisiones: ERP
proporciona con gran rapidez información vital interfuncional en el desempeño
del negocio para que los administradores mejoren de manera significativa su
capacidad para tomar mejores decisiones a tiempo en toda la empresa.
Habilidad empresarial:
Implementar sistemas ERP echa abajo muchos muros anteriores funcionales y
departamentales o “islas” de procesos de negocios, sistemas de información y
recursos de información. Esto genera
estructuras organizacionales, responsabilidades administrativas y funciones de trabajo
más flexible y, con eso, una organización y una fuerza laboral más ágil y
adaptable que pueda capitalizarse más fácil en nuevas oportunidades de negocio.
Además de los
beneficios mencionados anteriormente, existen tres razones fundamentales por
las cuales una empresa se interesa en implantar una solución ERP: aumentar su
competitividad, controlar mejor sus operaciones e integrar su información.
Competitividad: Las empresas
requieren continuas optimizaciones de sus costos, ya sea de producción,
comercialización o administración; por otro lado, deben incrementar constantemente
su productividad.
Control: Varias empresas tienen un
manejo aislado de la información generada en los distintos departamentos y
requieren de una solución global que integre y organice los datos para que en
forma accesible apoye la toma de decisiones.
Integración: Es importante integrar
la información en la áreas vitales de la empresa como finanzas, distribución y
manufactura. En este sentido una de las principales integraciones son entre el
back-office y el front-office, es decir, aquellas aplicaciones que apoyan la
fuerza de ventas, comercialización y servicio al cliente con las aplicaciones
de permiten a las empresas comprar, monitorear, administrar y distribuir
productos.EXPOSITORA: MURIEL LLAMAS SALEM
COSTOS DEL ERP
La figura nº2 muestra
el tamaño relativo y los tipos de costos de implementar un sistema ERP en una
empresa. Observe que los costos de hardware y software son una pequeña parte de
los costos total, y que los costos de desarrollar nuevos procesos de negocio (reingeniería)
y de preparar a los empleados para el nuevo sistema (capacitación y administración del cambio) conforman la
magnitud de implementar un nuevo sistema ERP. Convertir los datos de anteriores
sistemas institucionales al nuevo sistema ERP inter-funcional es otra categoría
importante de los costos de implementación de ERP.
Un estudio
recientemente efectuado por una empresa Americana de nombre Meta Group reveló
los costos totales de implementación, incluyendo hardware, software, servicios
profesionales, capacitación y costos internos de staff.
El valor de los costos totales incluye instalación de software y los dos años siguientes a la implementación, que son cuando los costos reales de mantenimiento, upgrades, y optimización de los sistemas son realmente sentidos.
El valor de los costos totales incluye instalación de software y los dos años siguientes a la implementación, que son cuando los costos reales de mantenimiento, upgrades, y optimización de los sistemas son realmente sentidos.
El estudio fue
efectuado en 63 empresas, entre las cuales, pequeñas, medianas, y grandes en el
ramo de la industria. El coste medio fue determinado en Euros 15.000.000
(el valor más elevado fue de Euros 300.000.000 y el más bajo de Euros 400.000)
dependiendo de la empresa y del ramo.
Pero que no se espere que el dinero invertido en la implementación del ERP ROI, sea reembolsado a corto plazo, el mismo estudio descubrió que en las 63 empresas investigadas, el reembolso fue de 8 meses después de la implementación total del sistema y 31 meses para conseguir ver algunos beneficios, pero la media anual de ahorro y control de costos causada por el ERP fue de Euros 1.600.000.
EXPOSITOR: VALENTIN PEREZ BENAVIDES
Pero que no se espere que el dinero invertido en la implementación del ERP ROI, sea reembolsado a corto plazo, el mismo estudio descubrió que en las 63 empresas investigadas, el reembolso fue de 8 meses después de la implementación total del sistema y 31 meses para conseguir ver algunos beneficios, pero la media anual de ahorro y control de costos causada por el ERP fue de Euros 1.600.000.
EXPOSITOR: VALENTIN PEREZ BENAVIDES
EJEMPLOS DE ERP EN EMPRESAS
Los costos y los
riesgos de fracaso en la implementación de un nuevo sistema ERP son
sustanciales. La mayoría de las empresas han conseguido implementaciones
exitosas, pero una minoría considerable de empresas sufrió fracasos
espectaculares y costosos que dañaron gravemente su negocio general. A
continuación dos ejemplos.
·
POSITIVA
Colgate- Palmolive es
una empresa global de productos de consumo, que implemento el sistema de
planeación de los recursos empresariales SAP R/3. Colgate se embarcó en una
implementación de SAP R/3 que permitió a la empresa tener acceso a datos más
precisos y oportunos, obtener el máximo de su capital de trabajo y reducir los
costos de manufactura.
Un factor importante
para Colgate fue que pudieran utilizar el software en todo el centro del
negocio. Colgate necesitaba la capacidad de coordinar de manera global y actuar
de forma local. La implementación de SAP R/3 en toda la cadena de suministro de
Colgate contribuyo a un incremento de la rentabilidad. Ahora instalado en
operaciones que producen la mayoría de las ventas mundiales de Colgate, SAP R/3
se expandió a todas las divisiones de Colgate a nivel mundial. Las eficiencias
globales en compras, combinadas con la estandarización de empaques y productos
también produjeron grandes ahorros.
· Antes del sistema ERP,
Colgate tardaba de 1 a 5 días en adquirir un pedido, y de 1 a 2 días para
procesarlos. Ahora, la adquisición y el procesamiento de pedidos juntos tarda 4
horas y no hasta 7 días. La planeación de la distribución y la recopilación solían
tardar hasta 4 días, hoy tardan 14 horas. En
total, el tiempo de entrega de pedido se ha reducido a la mitad.
·
NEGATIVO
Whirlpool Corporation
es el fabricante y comerciante líder más importante del mundo de
electrodomésticos grandes, con ventas anuales de más de 11.000.000.000, 68.000
empleados y casi 50 centros de investigación de manufactura y tecnología
alrededor del mundo.
Aunque ellos pueden
ser expertos en ciclos de centrifugado suave para no dañar su ropa, son menos
hábiles para reconocer los peligros de moverse demasiado rápido en una implementación
ERP. Cuando se anunció que el sistema ERP estaba casi listo para implementarse,
los ejecutivos de Whirlpool tomaron una arriesgada y, finalmente, dañina,
decisión de negocio de poner en marcha la aplicación de planeación de los
recursos empresariales (ERP) de SAP R/3, en el periodo inhábil de 3 días por
las festividades día del trabajo, aun cuando quedaban sin resolver algunos
pequeños problemas de software. Arreglar los problemas hubiera retrasado la
fecha de “puesta en marcha” de Whirlpool solo una semana, pero las presiones
para sacar ventaja del fin de semana largo y por librarse de sus sistemas
institucionales llevaron al fabricante de la aplicación a continuar con su plan
original.
La premura por la
implementación dio como resultado un sistema de envíos mutilado que dejo
electrodomésticos esperando en los almacenes y en las tiendas con retrasos de 6
a 8 semanas para recibir pedidos. Sin embargo, la cuestión importante es que el
problema podría haber sido evitado. 3 meses antes de que Whirlpool fuera
programado para entrar en operación, SAP R/3 asigno un consultor de
implementación posterior para comprobar cualquier problema de funcionabilidad
que pudiera afectar el lanzamiento. La prueba revelo dos bandejas rojas. Dos
transacciones de procesamiento por lotes están tomando mucho tiempo para
alimentar la base de datos de apoyo a la toma de decisiones y al sistema de
servicio al cliente. Aunque se efectuaron recomendaciones de cómo arreglar los
problemas, los directivos de Whirlpool decidieron postergar la corrección. Su razonamiento fue que muchos sistemas ERP
se ponen en marcha con fallas mínimas en su software sin ningún problema.
El lanzamiento del
sistema el fin de semana del día del trabajo fue bueno y las cosas parecían
estar ejecutándose sin problemas durante algunos días después del lanzamiento,
cuando 1000 usuarios del sistema procesaron pedidos de electrodomésticos. Pero
a mediados del mes, con 4000 usuarios, el desempeño comenzó a deteriorarse. Ahí
fue cuando las tiendas que vendían aparatos Whirlpool comenzaron a sentir el
problema. Foremost Appliance de Chantilly, Virginia, el cual obtiene un tercio
de sus ingresos de sus ventas de Whirlpool, tenía envíos del centro de
distribución de Whirlpool en Carlisle, Pennsylvania, retrasado de 6 a 8
semanas. Los distribuidores de electrodomésticos Whirlpool fueron obligados a
decir a sus clientes que si necesitaban con urgencia sus aparatos que buscaran
en otras marcas.
Esto represento para
Whirlpool grandes pérdidas de ventas potenciales.
BIBLIOGRAFIA
·
LAUDON, Kenneth, LAUDON
Jane, Sistema de Información Gerencial, 10ª Ed, México, Pearson Prentice Hall,
2008. 650p, ISBN 978-970-26-1191-2. Pág. 258- 263
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